Esta estructura define los objetivos, garantiza que los principios de agilidad se conserven y mantiene el enfoque en el valor. Tres decisiones de diseño son la clave. Desde hace años, empresas de todos los sectores, empeñadas en pasar de jerarquías tradicionales y lentas a modelos flexibles para la toma de decisiones rápidas, se han enfocado en transformaciones ágiles. La pandemia de la COVID-19 hizo urgentes estos esfuerzos, creando una necesidad inmediata de adaptabilidad, velocidad y eficiencia. Los derechos de decisión cambiaron y se ampliaron en todas las organizaciones, y el aprendizaje se produjo rápidamente, en tiempo real.

Ahora, conforme las empresas salen de la pandemia, algunas buscarán intensificar el camino ágil, mientras que otras darán sus primeros pasos para asegurar sus beneficios. En cualquiera de los casos, establecer una oficina de transformación ágil (OTA) puede mejorar las probabilidades de éxito. Tanto si su transformación se dirige solo a una parte de la empresa como a toda ella, un trayecto exitoso debe tener un enfoque estructurado que pueda aportar valor.

Una OTA da forma y gestiona la transformación, hace partícipe a toda la organización y —quizá lo más importante— la ayuda a conseguir un cambio cultural duradero. La OTA no está pensada para ser un consejo de supervisión o una capa más de burocracia. Por el contrario, se integra en la estructura existente, aportando la experiencia empresarial adecuada para obtener resultados tangibles.

Convertirse en una organización verdaderamente ágil es una propuesta a largo plazo que se realiza por fases. Una OTA centralizada no solo puede impulsar la transformación, sino también garantizar la «adherencia» del cambio cultural en toda la organización. Ayuda a identificar y resolver los problemas que pueden ralentizar el ritmo de la transformación y mantiene el enfoque en la creación de valor. En este artículo, definiremos el mandato, la estructura y las líneas jerárquicas de las OTA, así como las responsabilidades y capacidades de las funciones que las componen.

Cómo aporta valor una estructura OTA

En esencia, la agilidad a nivel empresarial significa mover la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la tecnología hacia un nuevo modelo operativo. Todo esto se consigue reconstruyendo una organización en torno a cientos de equipos autodirigidos y de alto desempeño (apoyados por una columna vertebral estable), y cambiando la cultura organizativa.

Una transformación ágil es a la vez integral e iterativa. Es integral porque define claramente lo que la organización quiere conseguir y crea los procesos y las estructuras necesarios para alcanzar esos objetivos. Es iterativa porque requiere que la organización pruebe, aprenda y corrija el rumbo a medida que se implementa cada parte del nuevo modelo operativo (Gráfica 1).

Gráfica 1

Para poner en marcha una OTA, las organizaciones deben tomar decisiones de diseño en tres áreas: su mandato, su estructura y sus funciones y responsabilidades clave.

Primera decisión de diseño: acordar el propósito y el mandato de la OTA

Al igual que es crucial conseguir la alineación en el objetivo general de la transformación, es importante dar a la OTA un propósito claro que sea acordado por los líderes de toda la organización, con aportaciones desde la dirección general hasta las personas que desempeñarán funciones críticas en la OTA. Este paso establece la propuesta de valor de la OTA y la vincula explícitamente al «porqué» de la transformación.

Una empresa de telecomunicaciones, por ejemplo, creó una OTA para impulsar los cambios culturales durante su transformación ágil. La OTA dirigió el trayecto con un propósito y un patrocinio claros, reuniendo a toda la organización en torno a sus objetivos: aportar valor a los clientes, a los empleados y a la empresa. La OTA se convirtió en el punto central, involucrando a los líderes, las funciones y los clientes potenciales para experimentar e implementar nuevas formas de trabajo.

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El mandato de una OTA la distingue de una oficina de gestión de proyectos (OGP) tradicional en seis aspectos fundamentales:

  1. Impulsa el itinerario de la transformación para aumentar la agilidad en toda la organización. Esta responsabilidad incluye la definición de cuándo y cómo se van a implementar los cambios, junto con la determinación de cómo la OTA apoya cada fase de la transformación. Las principales partes interesadas o stakeholders deben acordar un cronograma y un ritmo definidos.
  2. Crea capacidades, incluyendo la contratación y la mejora de las habilidades. Para transformarse con éxito, la organización debe crear nuevos conjuntos de habilidades para las funciones clave, como propietarios de productos, líderes de tribus1 y entrenadores ágiles (brindaremos más información sobre estas funciones más adelante). La OTA ayuda a dar forma a la creación de la reserva de talento para estos roles, tanto interna como externamente, en colaboración con otras partes de la organización, como el área de recursos humanos (RRHH).
  3. Sirve como defensora de la cultura y el cambio. Para dar ejemplo al resto de la organización, los miembros de la OTA deben encarnar los principios, el comportamiento y la mentalidad que requiere la transformación. También deben promover los beneficios, valores y aspiraciones de la transformación a través de programas itinerantes y otras formas de compromiso con la organización en general.
  4. Forma a los líderes de alto nivel. La OTA entrena a los líderes senior para que puedan defender la transformación y predicar con el ejemplo. La agilidad es una transformación tanto descendente como ascendente. Los altos cargos deben ser un modelo del nuevo comportamiento, definir las mentalidades que importan y liderar con el ejemplo. Para servir a su gente, se presentan con frecuencia en eventos ágiles.
  5. Gestiona las interdependencias. Dado que la OTA es muy visible, es responsable de identificar las dependencias y las posibles sinergias, sirviendo como punto de compensación final para las decisiones críticas.
  6. Crea y perfecciona las mejores prácticas. A medida que se desarrolla la transformación, la OTA sigue evolucionando su pensamiento sobre las mejores prácticas y sobre el comportamiento que debe adoptar toda la organización.

La decisión sobre si la OTA debe asumir los seis mandatos o solo algunos de ellos depende del objetivo general de la transformación y del progreso de la organización en su trayecto ágil. En la mayoría de los casos, la OTA impulsa el diseño y la ejecución del itinerario ágil y crea capacidades ágiles, las dos principales características distintivas de una OTA.

Si bien este es un buen punto de partida, las organizaciones pueden obtener todos los beneficios de una OTA solo cuando esta tiene un patrocinio claro y un mandato en las seis categorías. Por lo general, el mandato de la OTA cambia con el tiempo a medida que evoluciona el apoyo requerido por la organización y aumenta el nivel de madurez de la transformación. Para garantizar la alineación y la responsabilidad, la OTA debe tener objetivos claros o criterios de éxito para poder evaluar si está progresando.

Una organización bancaria definió el propósito de su OTA como la generación de valor en todo el negocio, en parte mediante la «adopción de mentalidades y formas de trabajo ágiles en todo el banco». El enfoque de prueba y aprendizaje de la OTA consistió en ubicar una serie de escuadras en un «garaje», para que pudieran trabajar a su manera, sin afectar (al principio) al resto de la organización. A continuación, la nueva forma de trabajar se extendió hacia fuera de forma escalonada.

El garaje, concebido como un espacio de experimentación controlada que podía simular el modelo de transformación más amplio, estaba facultado para tomar y perfeccionar decisiones dentro del nuevo modelo operativo. El director de recursos humanos del banco ayudó a priorizar e integrar las lecciones del garaje y a crear capacidades a escala. Como parte de la implementación, la OTA se convirtió en el punto central para impulsar formas ágiles de trabajo y el cambio cultural asociado en toda la organización.

En otro ejemplo, una empresa de telecomunicaciones pretendía ampliar su transformación ágil a una gran parte del negocio principal. La organización declaró que el propósito de su OTA era «encender y sostener la cultura ágil, asociándose para cambiar nuestro ADN subyacente hacia un mayor desempeño».

El director digital fue el patrocinador ejecutivo del esfuerzo. Con su apoyo, la organización puso en marcha siete tribus ágiles en diez meses. Hasta 800 personas fueron expuestas a las nuevas formas de pensar y operar. La OTA fue la columna vertebral de la transformación de la empresa de telecomunicaciones, dirigiendo las comunicaciones y el diseño del nuevo modelo organizativo tanto en las partes ágiles como no ágiles del negocio. En esta función, la OTA no solo definió las nuevas funciones y responsabilidades y cómo interactuaban con la parte no ágil de la empresa, sino que también entrenó a las personas durante la transición.

Segunda decisión de diseño: definir la estructura jerárquica de la OTA y su lugar en la organización

Las jerarquías adecuadas para una OTA dependen del contexto y la cultura de la organización. Hemos comprobado que, en los casos de éxito, el líder de la transformación ágil suele depender directamente del director general o de uno de sus subordinados directos, una estructura que garantiza una estrecha alineación y el apoyo de la cúpula directiva.

Por ejemplo, en una empresa de telecomunicaciones con sede en Asia, la OTA dependía del director de RRHH, que actuaba como patrocinador de la transformación general. En una institución financiera norteamericana, el líder de la OTA dependía directamente del director general para promover la responsabilidad y los resultados exitosos durante la transformación. En otra institución financiera, la OTA dependía del director de operaciones, que dirigía la transformación de toda la organización.

Independientemente de la línea jerárquica que elija una organización, es fundamental hacer de la transformación una prioridad empresarial integrada y no una iniciativa de cambio más que se ejecuta en paralelo con el negocio. Para enfatizar esta distinción y maximizar los beneficios de la transformación, muchas organizaciones mantienen jerarquías sólidas o «punteadas» entre los líderes funcionales o de negocios y los líderes de ejecución en la OTA.

Las capacidades y funciones desarrolladas para apoyar la ampliación de la transformación (por ejemplo, entrenadores ágiles, desarrolladores de software y operadores de TI —DevOps, por sus siglas en inglés— o expertos técnicos) a menudo dependen de la OTA durante un período. Este enfoque permite a la organización crear estas habilidades y estandarizarlas más rápido de lo que podría hacerlo si estuvieran dispersas por toda la organización (Gráfica 2).

Gráfica 2

Tercera decisión de diseño: determinar las funciones y responsabilidades de la OTA

Dependiendo del propósito y el mandato de la OTA, los líderes deben determinar las capacidades y habilidades que requiere. Aunque la OTA se ampliará o reducirá con el tiempo, una transición exitosa requiere líderes con una serie de capacidades básicas.

Los líderes de la ejecución son «dueños» del itinerario de la transformación, evaluando si es sustentable y sigue aportando valor. Serán necesarios en toda la transformación y en cada fase o área que se transforme. Para informar sobre el diseño general de la OTA, este grupo de líderes necesita una combinación de experiencia empresarial y un conocimiento de las funciones de apoyo, incluidos los RRHH (y los socios empresariales de RRHH), las finanzas y las TI. Su número y la proporción de su tiempo que dedican a este trabajo varían durante la transformación.

Una estrecha colaboración entre la OTA y los RRHH es crucial para garantizar que la organización atrae y retiene el talento necesario para la transformación, desarrolla las capacidades adecuadas y compromete y entusiasma a toda la organización. Durante la transformación de otra institución financiera, por ejemplo, la gente de RRHH estuvo involucrada desde el principio para crear descripciones de puestos de trabajo para los roles necesarios y para buscar y ayudar a entrevistar a los candidatos. El equipo de RRHH aportó ideas significativas sobre lo que funcionaba en la cultura de la empresa, creando un impulso positivo desde el principio.

Los propietarios de la metodología reúnen las lecciones de la transformación y perfeccionan y evolucionan las prácticas ágiles, los modelos operativos, el comportamiento, el libro de tácticas general y las normas mínimas que deben establecer los equipos de toda la organización. Esto no solo da a la agilidad un significado coherente en toda la organización, sino que también la ayuda a probar los cambios y a aprender de ellos a medida que se transforman más partes de la empresa.

Los entrenadores ágiles, que pueden guiar a los equipos en su transformación, les ayudan a ellos y a sus líderes a adoptar una mentalidad y un comportamiento ágiles, y a desarrollar planes específicos que les ayuden en su camino hacia la madurez ágil.

Los expertos en gestión del cambio y en comunicación ayudan a mantener abiertas las líneas de comunicación durante un periodo de cambio. Este equipo ayuda a dirigir los mensajes a todos los públicos implicados en la transformación, incluidos los líderes, los directivos, los equipos que se están transformando y los que se transformarán en el futuro.

Para apoyar a todos estos equipos, la OTA debe tener un sólido líder de la transformación. Es fundamental contar con la persona adecuada en este papel para que la organización logre los resultados que desea. Por lo general, hemos visto que las empresas seleccionan a un líder de la transformación que es uno de sus ejecutivos (o un miembro de su equipo de alta dirección) y tiene un profundo conocimiento del negocio y de las fuerzas internas y externas que afectan a la organización.

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Los atributos clave del líder de la transformación incluyen:

  • un exitoso historial de dirección de grandes programas para lograr el impacto necesario
  • una capacidad demostrada para influir en toda la organización y negociar las prioridades entre múltiples grupos y stakeholders
  • una gran capacidad de comunicación y la habilidad de entrenar e inspirar a los líderes y a los miembros del equipo para lograr el cambio
  • la capacidad de establecer prioridades de forma eficaz y periódica

La otra opción de diseño es decidir cuál de estas funciones será de tiempo completo o parcial. Aunque el líder de la transformación y los entrenadores ágiles suelen estar destinados a tiempo completo en la OTA, otras funciones pueden no estarlo. Dado que las necesidades específicas evolucionan con el tiempo, la propia OTA debe ser ágil para poder ajustar su tamaño y capacidades para mantener el impulso.

Una organización de seguros, por ejemplo, creó una OTA para impulsar una transformación desde la base. Al principio, la OTA trabajó con RRHH, tecnología, finanzas, coaching, diseño del modelo operativo y otras funciones de apoyo. Después, fue reduciendo poco a poco su aportación a medida que iba cumpliendo sus objetivos.

Estas tres decisiones de diseño —el propósito y el mandato de la OTA, su estructura jerárquica y su lugar en la organización, y sus capacidades y funciones— ayudan a las empresas a crear oficinas de transformación ágiles y eficaces. Una OTA acompaña a los líderes a través del coaching mientras pone a prueba y evoluciona las prácticas para adaptarse a las necesidades de la organización.

Según nuestra experiencia, una OTA empoderada aplica el rigor y la experiencia mientras moldea la mentalidad, el comportamiento y la cultura que requiere una transformación ágil exitosa. Independientemente de las decisiones de diseño que tomen las organizaciones al establecer las OTA, la necesidad de contar con una parece más crítica que nunca a medida que los principios ágiles se convierten en la norma en todas las industrias.

SOBRE LOS AUTORES

Amit Anand es experto senior de la oficina de McKinsey en Sidney, Khushpreet Kaur es socia de la oficina de Nueva York, Noor Narula es socia asociada de la oficina de Boston y Belkis Vasquez-McCall es socia de la oficina de Nueva Jersey.

Este artículo ha sido editado por Barbara Tierney, editora sénior de la oficina de Nueva York.

Fuente: https://www.mckinsey.com/featured-insights/destacados/por-que-una-oficina-de-transformacion-agil-es-su-boleto-para-un-impacto-real-y-duradero/es-ES?cid=other-eml-des-mip-mck&hlkid=ae4f549a4aa446aba77630d0168722d9&hctky=12981261&hdpid=074dbf30-ca71-4b0c-93bc-1533c551e1fd

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Reproducido por Esperanza Herrera

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